騰訊賦能和阿里賦能的區別是什么?


隨著阿里巴巴和騰訊這兩家中國最大的互聯網公司,對線下零售企業的收購戰愈演愈烈,有關騰訊賦能和阿里賦能的比較也浮出水面。作為零售行業互聯網轉型的實踐者,筆者認為,這兩種“賦能”有所區別是很正常、也很健康的一件事情。對于零售行業來說,更為重要的并不是哪種好,或者“更適合”,而是我們零售人應該何去何從,如何取舍。

按照哈佛商學院高層管理教育(Executive Education)資深副院長、“企業戰略學”教授Jan Rivkin對“戰略”的定義,就是指企業在長期市場競爭中,為了能夠保持在行業內的領先地位,從而得到更好的財務回報而進行的綜合系列抉擇。

按照這個定義,戰略實質上就是企業經營管理者在日常工作中,面對每天接收到行業內的市場與競爭的信息,對營運做出的判斷,和與之相適應的行為模式的選擇。

阿里的賦能與騰訊的賦能,正是阿里與騰訊對所謂的“行業內的市場與競爭的信息”而作出的一系列組合與選擇。這兩種不同的選擇,跟企業的基因和商業理念及實踐有關。在筆者看來,這兩種賦能最大的不同,在于騰訊賦能是改良型的,而阿里賦能是革命性的,要求零售企業換道思維,不以現有的指標衡量,而需要從未來的視角出發。

變軌創新,怎能舊法炮制

按照《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)一書所提的觀點,當公司沿著原有既定成長軌道經過了高速增長期之后,本身不做任何刻意改變是不可能導致公司集體變軌創新的。這時候,新生事物的降臨,引起的更多的是在原有既定軌道上的“改良”型創新。這種改良型創新帶來的,也有很多情況是較為重大的改變和與之相適應的業績提升。但本質上,這種類型的創新非但未能徹底擺脫原有軌道即將終結、現行列車即將脫軌的宿命,反而加速了這種宿命的到來。

為什么會導致這種情況的出現?主要是因為不同的軌道是要有不同的衡量尺度(即所謂的KPI)來判斷每個決策的優劣的。

舉個具體的例子,很多零售同行在初次接觸電商的時候,苦苦思索電商中出現的“燒錢”現象。這就是一個比較典型的舊KPI衡量新軌道的思維模式。在新興電商企業或倒閉或紛紛開始盈利的今天,已經很少有人再糾結是不是要燒錢的問題——今天即使燒錢也不會有結果了,因為格局已定。資本的本質是要在相對壟斷的環境中取得不對稱的利潤回報,只有通過燒錢的方式來迅速打破原有格局,攫取顧客資源和市場份額,才能以最少的投入早日進入高額回報階段。

在舊的零售KPI中,時間成本完全沒有被考慮進去,因此原來的“傳統零售”其實可以被稱為是“平面零售”。在這個“平面”中,時間成本作為固定值不可觸碰,不存在加速和減速的問題。這就很能理解為什么傳統零售只有地域之爭,而沒有時間之爭。也正是由于此,時間上的任何競爭都會被歸結為“開店速度”之爭,進一步分成“人才儲備”和“拿地成本”的細項競爭。

如果把過去20年開店的成本在兩年里全部用來發展電商,會是一個什么結果?大部分人會發現無從下手和無法評估,因為所有手里的KPI,包括坪效、人效、ROI,統統顯示這樣做不明智。但電商是新的KPI,“格局”、“生態”、“體系”……等等。這些新的KPI無一例外都是以時間維度為衡量尺度,在原有的平面競爭中,加入了時空的概念。明白了這個問題,就不難理解為什么打敗面包店的不是馬路對面的那家面包店,而是新興“網紅女郎”了。

數字化VS信息化

“互聯網化”的核心實質是在“數字化”上。所謂數字化,筆者認為就是要讓所有的信息均成為數字化形式的存在,即能夠在數字化傳輸的基礎上同時具有可編輯復制、可追蹤回溯、可推演轉化這“三可特性”。目前有很多變種的改良型互聯網化的技術,似乎原有的一些資產、設備、人員和流程,經過某種手機APP或者電腦軟件的嫁接,就能迅速實現“網上傳輸”的目的。這恰恰是只滿足了“數字化傳輸”而沒有三“可”能力的互聯網化方法,筆者姑且稱之為“信息化”。

筆者接觸的最早出現的單純“信息化”應用就是Skype,用VoIP技術實現了免費電話功能。早年在日本留學的時候,多虧了Skype,幫我省了不少電話費。當時也沒覺得這有什么不妥,甚至深感“高科技”所帶來的好處。直到筆者開始著手電商工作,才發現單純的信息化,會極大極深地誤導傳統公司的數字化轉型過程,因為這些信息化的內容和信息不具備“三可”特性。

具體舉例來說,很多公司早期電商會委托TP來運作,而很多TP早期其實和廣告公司沒什么很大的區別,制作的網頁也是按照平面設計的方式方法復制而略加改變。

多年之后,當“新零售”大潮來臨之際,回頭發現,這么多年的電商,積累的只是一些圖片和產品說明文字、銷量總數、客單價平均值和顧客總數,至于“某個商品賣給了誰”和“某個顧客都買了些啥”這樣的問題,無從回答;更無法回答“A商品受到顧客甲的青睞已久,如果推薦給同樣年齡、收入、文化背景的顧客們,銷量可以預估為X”這樣的電商典型問題,以及“顧客小劉經常在網店看商品A和B,并且常常光顧1號商場來品嘗商品C,按照小劉在家時長和娛樂方式,基于對產品A、B、C的分析,他應該有XX%的可能性會需要商品D和服務F”這種新零售問題了。這都是因為當初選擇的是“信息化”而非“數字化”。

騰訊系的“賦能”——小程序、微商、京東到家這些,都是迅速“信息化”的手段,作為電商領域“后發”的企業,運用了這些工具,能夠迅速搭上電商改造的末班車,但同時也需要付出線下流量被整合的代價。同時,由于前后臺對接在最初的階段只能實現比較快速但是非“數字化”的弱耦合型連接,為今后徹底數字化競爭預埋了不利因素。如果為了求速度,講求先的實惠而少付出,或者把變革掌控在原有框架之內,那倒不失為一種快車道。

阿里系的“賦能”,則需要企業投入阿里生態中,在業務中不斷學習,改變自身思維模式和方法論,逐步學習新的電商體系中的各種衡量標準,重新定位自身競爭優勢,以比較大的徹底改變現狀的心態去接受挑戰,實現真正意義上的“數字化”。并在此基礎上,逐步改造原有架構,在新的高維度空間內找到企業自身的新定位,實現數字化了的新零售。當然,這么做代價是遠遠大于小程序對接的,但收益是長遠與徹底的。

按照混沌大學創辦人李善友的說法,在新的發展軌道來臨之際,只有4%不到的原來軌道中發展強盛的企業可以安然轉型,96%的將消失在歷史的長河中,成為商學院的案例。“這是一個最好的時代,也是一個最壞的時代”,更是一個會發生徹底顛覆性改變的時代,是好是壞,取決于怎樣取舍。

(作者為零售行業互聯網轉型觀察者,曾擔任大型外資零售企業中國區電商負責人)

本文僅代表作者個人觀點。

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